Mittwoch, 13. Dezember 2017

Empfehlungsmanagement im Recruiting

Warum darf beim Kampf um die besten Mitarbeiter das Tool „Mitarbeiterempfehlung“ nicht fehlen?

Höhere Erfolgsquote als andere Recruitingmethoden
Da empfohlene Kandidaten mit ihrem Profil meist sehr genau auf die Anforderungen der zu besetzenden Position passen, ist die Erfolgs- bzw. Abschlussquote bei einer Empfehlung durch einen Mitarbeiter sehr hoch. Die Rekrutierungsdauer und somit auch die Kosten liegen deutlich unter dem klassischen Rekrutierungsverfahren. Kommt es zu einer Einstellung von Mitarbeitern, die durch eine Empfehlung gewonnen wurden, zeigt die Erfahrung, dass diese meist sehr wertvolle, engagierte und loyale Teammitglieder sind. Die Fluktuation ist niedriger als bei klassisch gewonnenen Mitarbeitern, da der Kandidat vom Empfehlungsgeber bereits weiß, was auf ihn zukommt.

Umsetzung im Unternehmen
Das Kind braucht einen ansprechenden Namen. Beispiele aus der Praxis: „Bring a Friend“, „Man kennt sich.“. Die Idee muss erst einmal im Unternehmen selbst kommuniziert werden. Per Flyer, Poster, E-Mail und Intranet. Wichtig ist, den Inhalt und die Durchführung für den Empfehler möglichst einfach zu halten. Ein Ansprechpartner sollte immer zur Verfügung stehen.

In Veranstaltungen und Trainings kann den Mitarbeitern gezeigt werden, wie sie empfehlen können und wie sie in ihrem Netzwerk, z.B. Social Media, erfolgreich „werben“ können. Zur Motivation gibt es eine große Range an Benefits für den Empfehler: Geldwert, Sachwert, Gutscheine, Urlaubstage, Firmenparkplatz, Weiterbildung, etc. Ein weiterer Ansporn für Mitarbeiter sich im Empfehlungsmanagement zu engagieren ist das integrieren eines Wettbewerbs in Anlehnung von Gamification.  
Allerdings kann Wertschätzung auch anders zum Ausdruck kommen: Einen bleibenden Eindruck kann eine Dankes-Tour des Geschäftsführers machen oder eine Auszeichnung für den Erfolg. Zudem sollten die Empfehler immer eine Rückmeldung darüber erhalten, was aus Ihrer Empfehlung geworden ist.
Ohne das gewisse Etwas gibt es keine Empfehlung

Gutes Betriebsklima, starke Führungskultur, Zufriedenheit im und Identifikation mit dem Unternehmen – das sind die Basis, dass Empfehlungssysteme im Unternehmen funktionieren. Denn wer würde in seinem Netzwerk als Botschafter agieren, wenn es nichts Gutes über seinen Arbeitgeber zu berichten gibt? Empfohlen wird nur, wer empfehlenswert ist! Das gilt für beide Seiten, das eigene Unternehmen wie auch der potentielle Mitarbeiter.
Sensibel mit dem Thema umgehen

Nicht jede Stelle ist für Empfehlungen geeignet. Nicht jeder Mitarbeiter ist als Empfehlungsgeber geeignet. Beispielsweise bringen engagierte und loyale Mitarbeiter auch eher engagierte und loyale Mitarbeiter mit ein, doch genauso kann das auch in eine unerwünschte Richtung verlaufen. Bei der Einführung von Empfehlungssystemen im Unternehmen muss klar definiert sein, was das Ziel und wer die Zielgruppe sind. Sind auch externe Empfehler erwünscht?
Ich wünsche viel Erfolg bei der Anwendung der Tipps!

Bei Fragen dazu könnt Ihr gerne kommentieren oder per E-Mail an michael.ahlers@suxxeed.de.

Montag, 13. November 2017

Findet das "Vertriebsgen"!

Ein Berufsbild „Vertrieb“ existiert nicht. Es gibt keine Ausbildung zum „Vertriebskaufmann“, ein Studium mit Schwerpunkt Vertrieb findet man gerade erst an ein oder zwei deutschsprachigen Universitäten. Damit fehlt Unternehmen bei der Auswahl und Ausbildung von neuen Vertriebsmitarbeitern eine wichtige Orientierungshilfe.

Entsprechend oft sehen sich Unternehmen deshalb vor die Frage gestellt: Wie können wir sicherstellen, einen geeigneten Vertriebsmitarbeiter mit den erwünschten vertrieblichen Charaktereigenschaften zu finden? Jeder ist gezwungen, eine eigene Vorgehensweise zu entwickeln.
Sucht man einen erfahrenen Mitarbeiter, so wird man darauf zurückgreifen, dessen Eignung aus den Stationen im Lebenslauf und den damit verbunden vertrieblichen Erfolgen abzulesen.

Doch wie stellt man die Eignung fest, wenn man einen Berufseinsteiger für ein Vertriebstrainee Programm oder als Nachwuchskraft für das Vertriebsteam sucht? Der Kandidat kann selbst nicht sicher sagen, ob er über genügend „Vertriebsaffinität“ verfügt.

Findet das Vertriebsgen!

SUXXEED hat hierzu den Begriff „Vertriebsgen“ geprägt. Ich bin davon überzeugt, dass ein guter bis sehr guter Vertriebsmitarbeiter dieses Gen in sich tragen muss, um sich im Vertrieb durchzusetzen. Ich glaube, dass ein Vertriebsmitarbeiter ohne das Vertriebsgen in konjunkturell schwachen Zeiten keinen nachhaltigen Erfolg haben wird.

Wie misst man nun das Vorhandensein des Vertriebsgens?

Dazu unterteilen sich (potenzielle) Vertriebsmitarbeiter erst einmal in die Kategorien „Farmer“- und „Hunter“-Typen. Der Hunter ist ein klassischer Neukunden-Jäger, wohingegen sich der Farmer im klassischen Bestandskunden- oder im Accountmanagement wohlfühlt. Beide Typen werden im Vertrieb gebraucht. Hunter gibt es seltener.

Hunter oder Farmer?

Je nach gesuchtem Typus sind Schlagworte und Erkennungsmerkmale definiert, die es Mitarbeitern bei der Personalrekrutierung einfacher machen den Bewerber einordnen und erkennen zu können.

Beispielsweise erfasst SUXXEED auf der obersten Definitionsebene die wünschenswerten Merkmale „Dominanz“, „Stimulanz“ und „Balance“ als die Meta-Charakterausprägungen eines Vertriebsmitarbeiters. Diese bilden eine Matrix, innerhalb derer die Vertriebsaffinität eines Kandidaten sichtbar wird. Die Matrix wird mit Ausprägungen weiterer Merkmale wie Performer, Stolz, Leistungswille, Status, Freiheit u.a. gefüllt. Für diese Methode wurden Erkenntnisse aus der „Limbic Map“-Methode auf unsere Bedürfnisse übertragen.

Darüber hinaus ist es wichtig, die kommunikativen Kompetenzen des Anwärters zu ermitteln: Wie hoch ist sein Redeanteil im Rollenspiel, stellt er offene Fragen, wie geht er mit Einwänden um, kann er begeistern? Und viele mehr.

Aus der Kombination der Charaktereigenschaften und der kommunikativen Kompetenz ergibt sich eine klare Antwort auf die Frage: „Hat der Bewerber das Vertriebsgen?“ Auf dieser Grundlage können mit gutem Erfolg geeignete Vertriebsmitarbeiter ausgewählt werden.

Auch weiche Faktoren zählen

Doch um den richtigen Mitarbeiter für eine spezifische Position zu finden, ist der Auswahlprozess hier noch nicht zu Ende. Weitere „weiche Faktoren“ fließen in die Bewertung eines Kandidaten mit ein. Dazu gehört sein Erscheinungsbild: Wie ist seine Körperhaltung? Wie ist er gekleidet? Wie ist sein Gesamterscheinungsbild (Optik, Gestik und Mimik)?

Diese „optischen“ Elemente entscheiden mit, ob der zukünftige Vertriebsmitarbeiter zu seinen Zielkunden passt oder mit anderen Worten: Ein Vertriebsmitarbeiter für die Kundenzielgruppe „Handwerker“ muss nicht unbedingt Anzug und Krawatte tragen und darf in der Region durchaus auch den einschlägigen Dialekt sprechen.

Niedrigere Fluktuation

Durch das Festschreiben und Messen der erwünschten Charaktereigenschaften eines potenziellen Vertriebsmitarbeiters im Einstellungsprozess ist es gelungen, die Fluktuationsrate innerhalb der Probezeit deutlich zu senken und die Vertriebserfolge der Teams zuverlässiger zu planen. Das Ergebnis: die Vertriebsteams haben einen stärkeren Zusammenhalt, verkaufen motivierter und erbringen stabilere Ergebnisse und zwar nachhaltig. In Anbetracht der hohen Investitionen in einen Vertriebsmitarbeiter ist das auch ein sehr wesentlicher Kostenfaktor.

Bei Fragen dazu könnt Ihr gerne kommentieren oder per E-Mail an michael.ahlers@suxxeed.de.

Dienstag, 10. Oktober 2017

Direkt oder Indirekt mit welchem Vertriebsansatz geht man in die Vermarktung seiner Produkte/Dienstleistungen ?


Eine Entscheidung von großer Tragweite !

Ob historisch bedingt oder aufgrund der Eigenschaften des zu vertreibenden Produktes, irgendwann steht jedes Unternehmen vor der Frage, welcher Vertriebsweg den richtigen Marktzugang für seine Produkte bietet: Direktvertrieb oder der indirekte Vertriebsweg über Partner.

Für jedes der beiden Vertriebsmodelle finden sich gute Einsatzargumente und es gibt keine allgemeingültige Empfehlung. Eine richtige oder falsche Entscheidung existiert nicht, sie ist unternehmensspezifisch zu sehen, für jede Produktkategorie anders, wettbewerbsabhängig oder branchenspezifisch verschieden.

Die Entscheidung scheint oft leicht zu fallen, man orientiert sich einfach am Mitbewerber oder am Branchenstandard oder verfolgt bewusst den gegensätzlichen Vertriebsweg. Egal, wofür man sich entscheidet, der Schritt sollte gut überlegt sein, denn ein Umschwenken ist zeitaufwändig und teuer – und manchmal ist eine Umkehr gar nicht möglich.

Das direkte Vertriebsmodell bietet folgende Vorteile:


  •          Der Hersteller hat unmittelbaren und direkten Einfluss auf die Auswahl der Vertriebsmitarbeiter und die Möglichkeit, die Vertriebstaktik mit den Zielkunden in Einklang zu bringen
  •          Alle Vertriebserfolge sind direkt messbar, Anreizsysteme für den eigenen Vertrieb können schnell eingesetzt werden.
  •          Die Vertriebsmannschaft ist in die eigene Unternehmenskultur und Unternehmensphilosophie integriert und gut steuerbar.
  •          Darüber hinaus sind die Vertriebskosten im direkten Vertriebsmodell für die Key-Accounts (A-Kunden) auch deutlich attraktiver als im indirekten Modell.
  •          Bei einem Markteintritt oder einer Produktneueinführung verzeichnen die Unternehmen erste Umsätze in der Regel schneller als im indirekten Modell.

 

Die Vorteile des indirekten Modells sind dagegen:


  •          Höhere Multiplikation der Vertriebsaktivität durch ein Partnernetzwerk.
  •          Zugang zu Kunden oder Branchen über das ergänzende Portfolio des Partners.
  •          Keine Inkasso- oder Logistik-Aktivitäten
  •          Darüber hinaus liegt die Service-Verantwortung auch bei Ihrem Partner

Ich komme nicht darum herum, die Nachteile des indirekten Modells noch einmal expliziert zu erwähnen, damit ein komplettes Bild entsteht. Der größte Nachteil bei der indirekten Betreuung ist der fehlende Kundenkontakt bzw. keine direkte Interaktion mit dem Kunden und damit verbunden keine Transparenz im Vertriebsprozess. Dem Hersteller fehlen wesentliche Informationen über seine Kunden wie:
 
  •          Wie ist das Geschäftsmodell meines Kunden? (besondere Spezialisierung, …)
  •          Welche Veränderungen hat der Kunde geplant, die meine Umsätze beeinflussen?
  •          Welches Cross- und Up-Selling Potenzial könnte noch existieren?
 
Damit entgehen dem Anbieter nicht nur mögliche Umsatzchancen, sondern er verpasst auch die Gelegenheit, auf Veränderungen beim Kunden rechtzeitig einzugehen und sein Angebot entsprechend anzupassen –  was unter Umständen die langfristige Kundenbeziehung gefährden könnte.


Channelkonflikte bei Mischbetreuung

 

In einigen Industrien treffen Sie auch auf eine Mischbetreuung, d.h. es existieren Direktverkauf und Partnergeschäft nebeneinander, dies wird vor allem in der Mobilfunk- und Festnetzbranche betrieben. Sehr oft auch in der Industrie; hier werden kleine Kunden an den Handel abgegeben und die großen Kunden direkt betreut.

Mögliche Channelkonflikte versucht man über Kundenschutzklauseln oder individuelle Absprachen zu regeln. So bemüht sich der Hersteller bspw. darum, den beiden Vertriebseinheiten bestimmte Kundensegmente zuzuordnen. In der Praxis bedeutet dies zumeist, dass die Großkunden oder „named Accounts“ wiederum direkt betreut werden und die kleinen Kunden indirekt. Der Konflikt ist übrigens oftmals gerne gewollt, denn solange sich die Kunden um den Umsatz streiten, zeigt es doch die Begehrlichkeit des Produkts – ein Luxusproblem.


Oftmals ist keine Umkehr mehr möglich

 

Wesentlich für eine Entscheidung über den Vertriebsweg ist, dass man sich darüber im Klaren sein sollte, dass ein Wechsel des Vertriebsmodells nur schwer möglich ist, haben sich die Strukturen erst einmal etabliert. Ein Wechsel vom indirekten Verkauf über den Großhandel hin zum Direktvertrieb wird Ihnen der Großhandel nur schwer vergeben; es gibt dann praktisch keinen Weg mehr zurück.


Bei Fragen dazu könnt Ihr gerne kommentieren oder per E-Mail an michael.ahlers@suxxeed.de.

Mittwoch, 13. September 2017

10 Tipps bei der Erstellung eines Angebotes !

Mit der Beachtung der folgenden 10 Do´s und Dont´s beim Erstellen eines Angebots macht Ihr den Auftrag perfekt.

1.       Der Wunschkunde darf nicht erkennen, dass Ihr ein Standardangebot verwendet. Selbst wenn Ihr aus einer Vorlage heraus arbeitet, stellt sicher, dass Euer Angebot einen Abschnitt enthält, in dem Ihr intensiv auf die Anforderungen des Kunden eingeht.
2.       Das Auge liest mit – die Optik muss sehr ansprechend sein. Legt Wert auf eine ansprechende Formatierung, wertet das Angebot optisch mit Grafiken oder Hervorhebungen am Zeilenrand auf.
3.       Eine korrekte Rechtschreibung ist nach wie vor unerlässlich und in der heutigen Zeit einfach einzuhalten – dennoch schleichen sich mehr und mehr Fehler in die Angebotsschreiben ein.
4.       Absolute Aufmerksamkeit gilt der Adresse, dem Firmennamen und dem Namen des Ansprechpartners. Diese Angaben müssen zu 100% richtig sein.
5.       Meine Erfahrung ist: Je klarer ein Angebot und das dazugehörige Anschreiben formuliert ist, je eindeutiger und je selbstbewusster, desto wahrscheinlicher ist es, dass ein Auftrag folgt. Formuliert nicht geschraubt, sondern schreibt überzeugende Angebote und biedert Euch nicht an. Idealerweise ist das Angebot modular aufgebaut und selbsterklärend.
6.       Verfallt andererseits aber keinesfalls in einen arroganten oder bevormundenden Ton, sondern bleibt höflich und sympathisch. Der Kunde entscheidet selbst.
7.       Diese Formulierungen solltet Ihr nicht nutzen: „Ideal für Ihre Zwecke ist …”, „… sollten Sie…”, „ …müssen Sie …”, „… biete ich Ihnen eine kleine und eine große Lösung an. Aus folgenden Gründen würde ich Ihnen zur größeren Lösung raten …”. Das alles sind Formulierungen, die in einem Angebot nichts zu suchen haben.
8.       Besser ist: „Wie gewünscht, biete ich Ihnen eine reine Überarbeitung an. Mit Blick auf Ihr Ziel (xyz …) rate ich Ihnen jedoch zu einer umfassenden Lösung, die folgende Vorteile hat …”, „Finden Sie hier (Internetadresse), hier (Internetadresse) und hier (Internetadresse) weitere Hintergrund-Informationen/können Sie sich vergewissern, dass …/können Sie nachlesen …“.
9.       Entwickelt für Euer Angebot eine Dramaturgie. Idealerweise hat der Interessent, wenn er das Angebot gelesen hat, nur noch einen Handlungsimpuls: Auftrag erteilen. Daher bitte möglichst wenig „Nebenstränge”, die ablenken und zusätzliche Handlungen erfordern.
10.   Denkt an die klare Handlungsaufforderung am Schluss! Und zwar ohne hätte und würde: „Ich freue mich darauf, von Ihnen zu hören.” oder, falls angebracht, „Ich freue mich über Ihren Auftrag“.

Ich wünsche viel Erfolg bei der Anwendung der Tipps!

Bei Fragen dazu könnt Ihr gerne kommentieren oder per E-Mail an michael.ahlers@suxxeed.de.


Montag, 7. August 2017

Die 3 Strategien zur idealen Abschlussfrage

Zunächst einmal:

Vermeidet offene Fragen. Die ideale Methode, um nicht aktiv zu verkaufen, hört sich in etwa so an: „Was würden Sie dazu sagen, wenn ich unter dem Eindruck des gerade stattgefundenen Verkaufsgespräches ganz vorsichtig die Möglichkeit andeuten würde, dass Sie gegebenenfalls bereit wären, den vorgestellten Artikel eventuell käuflich zu erwerben?“ Wer im Gegensatz dazu den Kunden zu einer klaren Ja-Entscheidung lenken will, dem stehen je nach persönlichem Vertriebstemperament und je nach Situation folgende Strategien offen:

1) Das integrative „Wir“

„Ja, wollen wir das jetzt so machen?“ Mit dem integrativen „Wir“ signalisiert Ihr dem Kunden, dass er ja gar nicht alleine entscheiden muss. Ihr und er stehen gewissermaßen auf derselben Seite, und auf zwei Schultern lastet der Druck der Verantwortung eben geringer.

2) Die bestätigende Aussage

„Prima, dann buchen wir das jetzt so für Sie!“ Im Grunde handelt es sich hier gar nicht mehr um eine Frage. Ihr bestätigt einfach nur noch eine scheinbar getroffene Entscheidung und nehmt auf diesem Wege ebenfalls den Druck aus der Situation heraus.

3) Die Beglückwünschung

„Herr Kunde, dann darf ich Ihnen also zur Ihrer neuen Kaffeemaschine/zu Ihrem neuen Hebekran/zu Ihrer neuen Schließanlage/zu Ihrem neuen Werkschutzabkommen gratulieren!“ Auch hier fragt Ihr gar nicht erst mehr, sondern stellt den Kaufabschluss sofort in einen Erfolgszusammenhang für den Kunden.

Bei Fragen dazu könnt Ihr gerne kommentieren oder per E-Mail an michael.ahlers@suxxeed.de.

Mittwoch, 12. Juli 2017

Kleinvieh macht auch Umsatz - Kleinkundenmanagement im B2B Vertrieb !

Unternehmen konzentrieren sich bei vertrieblichen Aktivitäten gern auf ihre Schlüsselkunden, die anteilig betrachtet den größten Umsatz generieren. Kleinkunden gelten dagegen häufig als unprofitabel. Das muss nicht so sein. Voraussetzung dafür: es sind genug C-Kunden vorhanden.

Umsatzpotenzial Kleinkunde
 
  • Bei Kleinkunden sind die durchsetzbaren Preise wesentlich höher als bei Key Accounts.
  • Der Marktanteil im Kleinkundensegment liegt meist deutlich über dem Gesamtmarktanteil des Unternehmens.
  • Die Kleinkunden sind treue Kunden und entwickeln sich in schwierigen Zeiten meist besser als Großkunden.

Mit einem optimierten „Inside Sales“ Vertriebsprozess, also der vertrieblichen Betreuung des Kunden durch einen verkaufsaktiven Innendienst, können sowohl die Kleinkunden richtig betreut werden als auch die Profitabilität gesteigert werden und sogar optimaler Weise vor die der Schlüsselkunden gelegt werden.
 
Hierzu muss:
 
  • Der Bearbeitungsaufwand gesenkt werden
  • Die Leistungen für Kleinkunden optimiert werden
  • Der innovative Umgang mit heterogenen Bedürfnissen eingeführt werden

Kunden kategorisieren
 
Kennst Du Deine Kleinkunden? Der erste Schritt im Kleinkundenvertrieb liegt darin, Bestandskunden zu kategorisieren. Welche Kunden zählen zu den Key Accounts, die den größten Umsatz generieren. Welche Kunden generieren vergleichsweise geringere Umsätze?
Auf Basis der Vertriebskosten lässt sich eine Umsatzschwelle definieren, anhand derer eine klare Trennung zwischen Groß- und Kleinkunden erfolgen kann. Wichtig: Die Einstufung als „Kleinkunde“ sollte nicht nur auf Basis des tatsächlich erwirtschafteten Umsatzes vorgenommen werden, sondern auf Basis des tatsächlich vorhandenen Umsatzpotenzials.

Selektiv Bearbeiten

Nicht alle Kunden können mit gleicher Intensität betreut werden. Denn der zeitliche und kostentechnische Aufwand steht in keinem Verhältnis zum Nutzen. Schone Deine Ressourcen durch folgenden Veränderungsprozess:

1.      Werte die Käufe von Kleinkunden aus, um Dir einen Überblick über deren Bedürfnisse zu verschaffen. Können diese Bedürfnisse bereits aus dem Angebot befriedigt werden?

2.      Konfiguriere aus den Ergebnissen der Analyse Deine Leistung für die Kleinkunden in Form von modularen Angebotsleistungen. Gestalte beispielsweise Kleinkundenkataloge, kleinere Verpackungsgrößen, Kleinmengenlogistik, etc.

3.      Du kannst, falls benötigt, Kooperationen mit vertikalen oder horizontalen Partnern eingehen.

4.      Entwickle ein standardisiertes und automatisiertes Kundenbetreuungskonzept auf Grundlage eines CRM-Systems. Dort lassen sich Kundeninformationen, Betreuungsintensität, Marketingaktivitäten sowie weitere Gestaltungselemente hinterlegen.

5.      Das Konzept muss bei den Vertriebsmitarbeitern und im kompletten Unternehmen intensiv eingeführt werden.

Und zum Schluss
 
Um erfolgreich im Kleinkundenmanagement zu agieren ist es nicht nur wichtig, Kenntnisse über die Gestaltung der Zielgruppe zu kennen und umzusetzen, sondern auch eine positive und aktive Einstellung zum Kleinkundensegment zu haben – nimm jeden Kunden ernst.

Hilfe beim Kleinkundenmanagement benötigt? Ich stehe gerne zur Verfügung: michael.ahlers@suxxeed.de

Dienstag, 13. Juni 2017

Qualitative Kriterien im Vertrieb – warum Umsatz nicht alles ist


Umsatz ist für Unternehmen eine wichtige Bezugsgröße – für die Beurteilung des Unternehmenserfolgs sowie für die Vergütung der Vertriebler. Bei der Zielvorgabe hat es die Vertriebsleitung hier nicht schwer: Das Gesamtziel der Geschäftsleitung wird auf die einzelnen Vertriebseinheiten herunter gebrochen, das Ergebnis ist also klar definiert und messbar.

Aber ist ein Vertriebler, der viel Umsatz macht, tatsächlich der „bessere“ Mitarbeiter? Und sind quantitative Messgrößen das Nonplusultra, wenn es um die Beurteilung des Unternehmenserfolgs geht?

Nicht unbedingt. Denn auch im Vertrieb – vor allem bei komplexen Produkten und Dienstleistungen – geht es um Qualität und somit um qualitative Ziele. Beratungsqualität, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, die Qualität der Kundensegmentierung, Besuchshäufigkeit und Stammkundenpflege sind nur einige der Kriterien, die als Messlatte in der Vertriebseinheit gelten können. Und das macht Sinn: Denn vor allem in wirtschaftlich schwierigen Zeiten geht es für Unternehmen um viel mehr als um den Umsatz: Dann sind beispielsweise Stammkundenpflege und Kundenbindung besonders wichtig.

Experten sind sich einig, dass es rund fünf Mal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen Bestehenden zu behalten. Wenn einem Vertriebler aufgrund von Zeit- und Umsatzdruck Beratungsfehler unterlaufen, der Kunde reklamiert oder ein Produkt gar zurückgibt, hat das Unternehmen langfristig ein Problem. Gleiches gilt, wenn die Kundensegmentierung rein auf quantitativen Bezugsgrößen wie Umsatz und Deckungsbeitrag basiert.

Wer nur auf Umsatz setzt, verschenkt Potenzial – wie Segmentierung helfen kann

 

„Wer ein Fahrzeug steuern und lenken möchte, verzichtet doch nicht freiwillig auf Lenkrad, Ganghebel, Schalter und Bedienelemente”, erklärt der Unternehmensberater Gunther Wolf. „Variable Vergütungssysteme, die ganz allein auf das Gaspedal ‘Umsatz’ setzen, haben als Vertriebsführungs- und Steuerungsinstrument weitgehend ausgedient“, fügt er hinzu. Wer also qualitative Kriterien links liegen lässt, verschenkt wertvolles Potenzial.

Zu dem Ergebnis kommt auch die Deloitte-Studie* „Segmentierung: Kunden besser kennen und bedienen.“ Denn technologischer Wandel, die Globalisierung sowie die zunehmende Austauschbarkeit zahlreicher Produkte verändern die Kundenbedürfnisse und stellen neue Anforderungen an die Ausrichtung von Unternehmen. Der Aufbau eines engen Verhältnisses zum Kunden sowie ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse der Klienten sind heute wichtiger denn je. Die Kundensegmentierung kann dabei helfen, beide Ziele zu erreichen.

Zwei Drittel der befragten Studienteilnehmer messen dem Thema eine hohe bis sehr hohe Bedeutung bei. Gerade die Kombination aus quantitativen und qualitativen Kriterien wird zukünftig eine große Rolle spielen – letztere helfen dabei, das wahre Potenzial eines Kunden zu bestimmen. Zu den von den Befragten genannten qualitativen Kriterien zählen etwa die strategische Bedeutung der Kundenbeziehung, die Kundenbedürfnisse sowie das Kaufverhalten.

Segmentierung macht Kunden zufriedener und loyaler

 

Über 90 Prozent der Befragten der Deloitte-Studie binden Kunden dank der Segmentierung effektiver, steigern die Vertriebseffizienz und schöpfen Zahlungsbereitschaften besser ab. Finanziell gesehen schöpfen fast alle Studienteilnehmer Kundenbeziehungen besser aus, senken die Kosten, erschließen neues Absatzpotenzial und steigern den Marketing ROI. Allerdings müssen im Unternehmen auch die Voraussetzungen geschaffen werden, um von der Kundensegmentierung profitieren zu können. Laut Deloitte-Studie sind die Erfolgsaussichten unternehmensweit am größten, wenn sowohl die Konzeptions- als auch die Implementierungsphase auf einem ganzheitlichen Ansatz beruhen.

Grundsätzlicher Tipp für die Praxis:

 

Es macht zwar grundsätzlich Sinn, neben der Segmentierung weitere qualitative Ziele festzulegen – verzetteln sollte man sich jedoch nicht. Also lieber fünf bis sechs Kriterien festlegen, diese klar messbar machen und deren Einhaltung regelmäßig überprüfen. Das sollte den Vertriebserfolg nachhaltig steigern, ganz ohne zu viel Umsatzdruck aufzubauen.

 *Für die Studie aus dem Jahr 2008 wurden 49 Unternehmen befragt. Der größte Anteil der Studienteilnehmer stammt aus der Branche produzierendes Gewerbe und Investitionsgüterindustrie, gefolgt von Finanzdienstleistungen, der Automobilindustrie, Prozessindustrie, Chemie und Energie.

Bei Fragen dazu könnt Ihr gerne kommentieren oder per E-Mail an michael.ahlers@suxxeed.de.